快手号出售_陈春花企业经营的本质(什么是企业长期生存之道陈春花)

长期以来，企业对谁是企业的目标市场和竞争对手有着混乱甚至错误的认识。本文教你正确认识企业的目标市场和竞争对手，从两个方面论证这个结论的正确性。

一方面，说起企业的寿命，大家都知道美国企业的平均寿命是40年，而日本企业是13年，而中国企业只有5年。

如果我们从根本上寻找这个巨大“年龄”差距的原因，我们就会知道客户放弃了你。但从来没有人问过：为什么客户这么快就放弃中国企业？

另一方面，很多中国企业非常关注自身的高成长性，但从来没有人问过：高成长性有什么要求？什么样的成长才是有效的？

因此，我们看到的是，我们做出了三个可怕的选择：

（1）在错误的企业设计之下的增长

这种增长更多的是资源投入的结果，看起来你可以一夜成名，但是你忘了如果你投入的资源只是为了规模的增加和产能的扩大，那么企业就会陷入“经济黑洞”，一旦没有资源投入，企业就会血本无归。

这是一个可怕的选择，但遗憾的是，我们很多企业习惯于选择这种增长模式。

（2）高速增长

脱离现实的快速成长带来了快乐，但也给企业管理带来了挑战。

高速增长的本身没有任何错误，错误在于企业并不具有支持高速增长的体系.

众所周知，有两个方面会影响快速增长，一个是组织外部环境,的影响，另一个是组织内部.的影响

除了外部影响，组织本身的影响也是企业必须面对的。我在《高成长企业的组织与文化创新》这本书里专门讨论过这个问题，因为高成长企业必须面对的最根本的问题是组织和文化。但事实上，很多企业并不重视组织和文化的创新，用过去的组织和文化来解决快速成长带来的问题是没有用的。

（3）将企业业务延伸到一个以前从未打算进入的客户群

从表面上看，企业进入了一个新的客户群体，这似乎是一个可以带来增长的方向，但这种增长并不是必然的结果。

很多企业要么高估了自己品牌的实力，要么高估了自己的渠道能力，要么高估了自己的技术能力，要么高估了自己的资源整合能力，甚至高估了自己的“核心竞争力”。如果在高估的前提下进入新的客户群，这种增长会加速企业陷入困境。

看到已经好的企业活不好，看到快速成长的企业陷入困境，我们不得不回到一个根本问题，那就是如何认识企业的目标市场与竞争对手.

一、为顾客创造价值是企业的基本要求

这些年来，无论是在商圈还是在管理研究和管理教育中，一直都有一个观点被大家认可，但我觉得这个观点可能是错误的。在很多MBA课程中，教授都教导大家，企业的目标市场是产品所服务的目标客户。

但是如果我们更了解客户，你应该同意能够去为顾客创造价值是企业的基本要求,所以我们不应该把企业的基本要求作为目标市场，因为这是你的责任，你必须这样做，你不能回避。

如果把企业的目标市场定位在目标客户上，肯定会导致企业把同行当成竞争对手。

这样做的必然结果是：

互相争斗，打一场大价格战。

营销人员没有研究客户的真实需求，而是只关注自己与同行的差异，或者只是关注同行的做法，而忽略了市场本身的因素。

销售人员并不是真的关心客户，而是更关心其他企业。销售人员不知道客户想要什么，但他们知道其他公司想要什么。

没有人在乎顾客的价值。人们只关心如何在竞争中击败对方。

没有人关心行业的成长，也没有人让整个价值链更有价值，更长久的活下去。人只在乎短期利益，急功近利。

没有一个企业有忠实的客户。

这样的错误隐藏在“我要在竞争中取胜”、“我必须追求我的目标市场”、“我的同行就是我的竞争对手”这些看似正确的观点中，体现在我们看不到可持续的企业、忠诚的客户群体、客户价值的创新以及企业在市场中真正的竞争力。

中国企业有今天的成就和地位。确切的说，真的是好生活，不是企业的能力，而是市场太宽容太庞大。

记得《销售与市场》年问我要稿，希望我能回答“中国企业今天能取得的成功是战略上的成功还是管理上的成功？”因为无法回复，所以没有回复。

原因是：中国企业的战略能力不强，管理能力也不强，改革开放40年的快速发展真的是好命啊！但在接下来的20年里，我们不会这么幸运。我们需要真正的能力来满足这个市场的要求。

因此，我们需要有一个很好的认识：公司的目标市场和竞争对手是谁？

首先，我们应该问以下问题：

我能提供的产品或服务的消费是什么，相关产品和服务的消费是什么？

谁是我们的价值链？谁是我们的原材料？

我们公司占多少？

目标市场和竞争对手是谁？

想到这个问题让我想起了两个企业：一个是可口可乐，一个是福特汽车公司。

可口可乐的竞争对手是牛奶、咖啡、茶等厂商，而不仅仅是百事可乐，因为可口可乐知道，与同质化竞争对手竞争的结果是两败俱伤。

福特的竞争对手是汽车保养、维修等服务的提供商，而不仅仅是其他汽车供应商，因为福特知道上下游厂商会抢走你的利润，吓跑你的客户。

如果我们愿意继续这种关联，可以找到很多例子：微软的操作系统，英特尔的速度，柯达的数码产品。

让我们以可口可乐为例进行更详细的解释：

我们可以这样描述可口可乐早期的商业模式：可口可乐首先确定了软饮料行业的价值链：“浓缩制造-装瓶-库存-分销-广告推广-零售-客户关系管理等。”。

在确定了公司产品的价值链后，可口可乐做出了两个选择：

可口可乐的价值取向：浓缩制造商、商标许可和广告(年广告费用6亿美元)。

为了给区域企业提供独家装瓶许可和区域销售许可，可口可乐公司在每个装瓶厂几乎没有股份。

当时，每个装瓶厂都与可口可乐签订了“特许协议合同”。该合同规定了浓缩液的价格，并授予装瓶商——的区域专有权，这在早期特许装瓶商的模式中是一个巨大的成功。消费者满意，装瓶商发财，可口可乐成为第一大公司。

经过100年的沉淀，可口可乐公司在保持竞争力的同时，根据市场的变化确定了新的商业模式。

经过简单的整理，我们可以看到这种新的商业模式由六个基本核心组成：

扩大消费者范围——为客户提供了选择。

成为价值链——的管理者，确保价值链所有环节的价值。

重组销售渠道——为客户创造价值进行战略控制。

关键业务确定和扩展——明确业务范围定义。

进入国际市场。

从追求市场份额到努力增加股东价值。

因此，无论市场如何变化，一代又一代的消费者和来自不同地区的消费者聚集在可口可乐的红色标识下，感受可口可乐带来的活力。

转过来，我们看看自己的情况：过去几年，中国企业大多内部挖掘成功，降低了成本，降低了成本；提高生产设备和质量；创新和改进；重视人才，积极引进新的管理工具和方法。

但结果如何呢？

我们的生意越来越难了！整个行业的经营越来越难！

我们怎么做？

就像以可口可乐为代表的成功企业一样，我们至少需要先做好三件事：

改变营销思维；

服务提升价值；

持续交付价值。

二、应关心客户价值需求，从而进行产品价值界定

改变营销思维就是记住其他同行不是我们的对手.从某种意义上说，他们也是我们的合作伙伴，大家都在逐步扩大产品的使用范围。

所以我们需要关心的是顾客的差异而不是销售的差异;我们在应该关心的是客户价值需求从而进行产品价值界定.

改变营销思维就是要记住，竞争对手不是同行，但我们要进行对服务及产品直接使用的优劣势分析，并致力于生活水平和生活习惯的改善,这才是竞争的真谛。

因此，我们的注意力应该从产品同质化转向产品直接使用的差异化营销。

提升服务价值就是要记住，我们在使用产品的过程中要把重点放在服务上，提升产品的转化价值，而不是在意与同行的差异。我们必须致力于我们的服务对客户价值的贡献，必须致力于能够推动业绩增长的营销服务。

提升服务的价值就是要记住，服务不是展示你相对于同质化竞争对手有什么优势，而是展示你相对于异质竞争对手有什么根本区别。所以要知道，服务营销的目的在于价值共享的可能性。问题的关键在于我们是否具备提升价值的服务能力。

始终如一地交付价值意味着牢记交付价值定位过程中最关键的一点是确保产品和销售方法与既定的价值定位保持一致。企业必须能够在从产品设计和生产到销售、分销和定价的完整业务流程中关注价值交付。

以上三件事的核心是：确定源头制造商能够表现顾客价值.因为产品价值的定义，产品直接使用的差异化营销，价值共享的可能性都来自于对原材料价值的把握，都来自于源头供应商对客户价值的理解。

所以对于企业来说，你真正的竞争对手是源头厂商，你的目标市场应该是源头厂商。

只有把目标市场放在原材料的源头上，不断超越源头厂商，不断超越自己，才能真正服务目标客户，真正具有竞争力，回归经营的根本目的，即为客户创造价值。

作者：陈春花。

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